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Le référentiel Supply Chain +

1. SUPPLY CHAIN + FIABLE %

La fiabilité de la Supply Chain se traduit par la capacité à livrer des commandes parfaites selon les spécifications et les objectifs convenus avec les clients.

1.1 TAUX DE SERVICE CLIENT

Qualité de service client > 98 % (objectif à fixer selon les secteurs d’activité) sur les 12 mois de l’année sauf cas de force majeure (grève, intempérie, catastrophe naturelle, pénurie nationale ou internationale de matière première, crise pandémique, …).

1.2 SERVICE CLIENT

Mise en place d’un Service Client ou d’administration des ventes (ADV) performant et accessible disposant de l’ensemble des informations relatives aux fichiers tiers, aux contrats de vente, aux données produits, aux commandes, aux stocks, aux statuts d’avancement, aux livraisons, aux factures, aux indicateurs de performance, etc. pour le traitement des commandes clients, des réclamations, des retours et des pénalités conformément à la politique de service de l’entreprise, aux engagements négociés, aux protocoles de résolution de litige et aux différentes assurances logistique et transport.

1.3 ACCORD DE SERVICE

Signature d’accords de service (objectifs de service, mini de commande, fréquence et délai de livraison, mode d’approvisionnement, conditionnement, palettisation, étiquetage, codification, marquage et radiofréquence des unités logistiques, échanges de données informatisés, traçabilité, mode de transport, incoterms, gestion des litiges, etc.) dans les contrats clients, fournisseurs et prestataires.

1.4 ENQUETE DE SATISFACTION CLIENT

Réalisation d’une enquête de satisfaction client au moins 1 fois/an (sur les comptes stratégiques) sur un ensemble de critères logistiques prédéfinis (cf.liste au point 1.3) pour l’obtention de feedbacks clients et l’amélioration continue des offres de service et des conditions logistiques.

1.5 MASTER DATA

1/ Fiabilité et précision des master data > 98 % (données clients, fournisseurs, articles, nomenclatures, gammes de fabrication, stocks, …) dûment contrôlées par des mesures régulières basées sur des protocoles clairement définis
2/ L’entreprise a mis en place un système de Master Data Management (MDM) basé sur un référentiel unique permettant de centraliser, de tracer et de maintenir la gouvernance et la qualité de toutes les données de référence utiles au pilotage et au fonctionnement de la Supply Chain et autres services intégrant des actions d’enrichissement, de coordination, de contrôle de cohérence et de nettoyage (PLM).

1.6 STOCK DE SECURITE

Détermination et actualisation périodique ou dynamique des stocks de sécurité en fonction des taux de service cibles, de la variabilité de la demande, du respect des délais de fabrication, de la fiabilité des fournisseurs, des classes ABC² et de la criticité des produits.

1.7 TRACABILITE

1/ Enregistrement horodaté de la traçabilité des numéros de lot entrants, assemblés et sortants reliés aux contrôles Qualité et aux données de traçabilité amont et aval
2/ Capacité à retrouver l’origine des matières premières, la localisation des produits sur site, les bilans matières, les contrôles Qualité, les paramètres et les événements de stockage et de production, tous les destinataires des produits vendus ainsi que tous les prestataires intermédiaires via des recherches de traçabilité ascendante et descendante en moins de 2 heures.

1.8 SIGNATURE DE CONTRATS 3PL

Rédaction de cahiers des charges, appel d’offres, contractualisation et revue de contrat annuelle avec les prestataires logistiques (entreposage et transport).

1.9 AUDIT FOURNISSEUR

Réalisation d’audits chez les fournisseurs-clés (visite sur site, revue des performances logistiques, évaluation des processus-clés tels que la traçabilité, contrôle des stocks de sécurité contractuels, évaluation des capacités disponibles, définition de plan d’actions, etc.).

1.10 COMITE SUPPLY CHAIN +

Mise en place d’un comité Supply Chain + garant du maintien des critères certifiés et du suivi de la mise en œuvre des plans de progrès. Un référent est désigné pour animer la démarche et organiser les revues périodiques (2 fois/an).

SOUS-TOTAL
2. SUPPLY CHAIN + EFFICIENTE %

L’efficience de la Supply Chain renvoie à l’optimisation globale des achats, de la production, des stocks et de la distribution pour réduire les coûts et le BFR afin d’améliorer la trésorerie de l’entreprise, sa rentabilité et sa compétitivité.

2.1 MRP-2

Planification dynamique de la production à long, moyen et court terme (PIC/S&OP, PDP, ordonnancement) selon les principes MRP-2 pour l’anticipation, la simulation et l’optimisation des besoins en ressources industrielles, logistiques et financières et le pilotage des flux de production mono et/ou multi-sites.

2.2 DRP

Planification dynamique des ressources de distribution (DRP) pour l’anticipation, l’optimisation et le pilotage des besoins de stockage, de préparation de commandes et de transport.

2.3 IMPLANTATIONS ET EQUIPEMENTS LOGISTIQUES

Selon la typologie des produits, la taille des commandes et la volumétrie des flux à réceptionner, stocker, préparer et expédier, les aires de manoeuvre et de stationnement des véhicules, les quais de réception/expédition, les zones de stockage, les aires de picking et de conditionnement, les zones d’expédition, etc. sont dûment dimensionnés et équipés de moyens de manutention et de stockage adaptés (chariots élévateurs, transpalettes manuels et électriques, gerbeurs, AGV, transstockeur, palettiers, racks dynamiques, rayonnages, cantilevers, outils de préparation de commandes, convoyeurs, systèmes de palettisation, filmeuses automatiques, etc.) dans le but d’optimiser les process et d’améliorer la productivité.

2.4 GESTION D'ENTREPÔT

Optimisation des activités d’entreposage à l’aide d’un logiciel de gestion d’entrepôt (WMS) de la réception à l’expédition des marchandises en passant par l’optimisation des volumes de stockage, des modes de préparation de commandes, des chemins de picking, des opérations de picking et de contrôle tout en permettant la traçabilité des commandes et des mouvements de stock, la gestion des ressources internes, la maîtrise des coûts et le suivi d’indicateurs d’activité en fonction des produits, de la charge, des stocks disponibles, des clients et des horaires de réception et d’expédition.

2.5 GESTION DU TRANSPORT

Planification, ordonnancement et suivi du transport à l’aide d’un logiciel de type TMS (Transportation Management System) permettant la gestion des transporteurs, l’élaboration des plans transport, l’optimisation des tournées de livraison et des chargements, la réduction des kilomètres à vide, le tracking des flux, la gestion de la traçabilité, le suivi de l’activité, la préfacturation et la mesure des performances de livraison.

2.6 INCOTERMS

Maîtrise des Incoterms, des droits de douane, des procédures simplifiées et des régimes économiques pour le respect de la réglementation et l’optimisation des biens importés et exportés.

2.7 OPTIMISATION DES STOCKS

Optimisation des stocks de matières premières, de composants, d’emballages, d’encours et de produits finis et des tailles de lot d’approvisionnement, de fabrication et de distribution par la mesure des coûts complets d’obtention, de passation de commande (ou de lancement), de possession de stock et de transport en fonction des contraintes d’achat, de production, de stockage, d’obsolescence, de livraison et des risques de rupture et de pénurie.

2.8 FIFO

Application des méthodes FIFO, LIFO ou FEFO selon les entreprises et gestion par alerte des dates d’expiration des produits (ou contrat date) pour limiter les risques de péremption.

2.9 PRODUCTIVITE

Calcul d’indicateurs de productivité et de rendement industriel et logistique revus à fréquence régulière.

2.10 BUDGET ET COÛT LOGISTIQUE

Maîtrise du processus budgétaire conduisant à l’élaboration du budget logistique selon les prévisions d’activité, de charges et d’investissement. Les postes de coût logistique, les ratios d’activité et les techniques de calcul des coûts fixes et variables, des coûts de stock, de picking et de transport sont clairement définis et revus à fréquence régulière.

SOUS-TOTAL
3. SUPPLY CHAIN + AGILE %

L’agilité logistique désigne la capacité à s’adapter rapidement aux évolutions de la demande grâce à l’anticipation des ventes, à la flexibilité des opérations, à la réactivité de l’organisation ainsi qu’à l’engagement, la prise d’initiatives et la polyvalence du personnel.

3.1 CONFIANCE ET AUTONOMIE

Création d’un environnement stimulant et responsabilisant libérant le potentiel des acteurs de l’entreprise, la créativité et l’autonomie, encourageant la prise d’initiatives, assumant la prise de risques modérés et soutenant les hauts niveaux de performance.

3.2 POLYVALENCE

Polyvalence et flexibilité du personnel en production, en logistique et dans les activités support doublé de backups formés et directement opérationnels en cas d’absence.

3.3 ANALYSE DE LA DEMANDE

Analyses multi-niveaux et multifactorielles de la demande à l’aide de méthodes quantitatives et qualitatives et d’outils d’analyse des écarts, de recherche des causes, d’historisation des faits marquants, de mesure d’impacts, etc. sur les produits courants, les nouveaux produits, les promotions, etc. permettant de mieux comprendre l’évolution de la demande selon les écarts observés, les facteurs influents internes et externes, les effets de cannibalisation, etc. et d’en capitaliser les enseignements. Ces analyses sont améliorées si le système d’information permet l’enregistrement des quantités et des dates de livraison initialement demandées par les clients.

3.4 PREVISIONS DE VENTE

Grâce aux compétences des prévisionnistes en charge de l’analyse des ventes, de la collaboration avec le commerce et le marketing et de la réalisation des prévisions de vente à l’aide d’outils dynamiques et intégrés, la fiabilité des prévisions de vente est supérieure à 80 % à S+1, M+1 ou autre horizon selon les secteurs d’activité.

3.5 VISIBILITE DES FLUX ET DES STOCKS

Accès et visibilité en temps réel des flux d’informations et de produits (commandes clients, stocks disponibles, ordres de préparation, de fabrication, de réapprovisionnement, de contrôle, d’expédition, etc.) et des différents statuts (lancé, en cours, en attente, validé, clôturé, etc.) permettant de connaître l’état d’avancement de chaque flux dans l’entreprise.

3.6 REMONTEE DES ANOMALIES

Remontée immédiate des anomalies (retard, manquant, rupture de stock, risque d’obsolescence, inversion, …) à l’aide d’alertes automatiques suivies d’informations et d’actions correctives auprès des personnes concernées et/ou des clients.

3.7 SIMULATIONS PREDICTIVES

Simulations des charges/capacités industrielles et logistiques à différentes mailles de temps, sous différentes granulométries et unités de mesure, ainsi que des stocks disponibles à date (« available-to-promise » et « capable-to-promise ») à l’aide d’outils intégrés (PIC/PDP) selon différents scénarios pouvant être facilement enregistrés et actualisés.

3.8 REDUCTION DES TEMPS DE CYCLE

Amélioration continue des temps de cycle par la recherche de fournisseurs locaux, la simplification des flux amont/intersites/internes/aval, la rationalisation des opérations, la réduction des tailles de lot, le relevé des temps administratifs et opératoires (Value Stream Mapping) et la mise en place de point de découplage permettant la production de produits génériques, de stocks génériques et de prévisions génériques plus fiables jusqu’à leur différenciation retardée où les produits finis sont localement assemblés à la commande et livrés par petits lots à travers des plateformes d’éclatement, etc. par process et par canal de distribution.

3.9 MAÎTRISE DES DELAIS

Mesure, recherche des causes de dérive, conduite de plans d’action et actualisation périodique dans le système d’information des délais d’approvisionnement, de fabrication, de sous-traitance, d’assemblage, de préparation de commande et de livraison par process, par typologie de produit, par canal de distribution et par client.

3.10 REACTIVITE INDUSTRIELLE ET LOGISTIQUE

Capacités rapides et éprouvées (moins de 3 heures) d’actualisation des priorités, d’identification des capacités occupées et disponibles, de réallocation des ressources industrielles et logistiques, de changement d’outil (SMED en moins de 10 minutes), de reconfiguration des plans transport pour s’adapter aux fluctuations de commande et de charge.

SOUS-TOTAL
4. SUPPLY CHAIN + PRÉVENTIVE %

Une Supply Chain préventive place l’humain au cœur de l’entreprise. Elle vise à prévenir tout risque d’accident de travail et de maladie professionnelle (AT-MP) par le strict respect des règles normatives de santé et sécurité au travail, la mise en oeuvre d’une démarche globale et participative d’évaluation et de prévention des risques ainsi que l’implication et la formation continue de l’ensemble des salariés de l’entreprise.

4.1 ANALYSE DES AT-MP

Tenue à jour d’un registre des accidents du travail (AT) et des maladies professionnelles (MP), analyse régulière des causes et prise de mesures de prévention adaptées pour éviter qu’ils ne se reproduisent.

4.2 VERIFICATIONS PERIODIQUES ET MAINTENANCE DES EQUIPEMENTS

Maintien en bon état des équipements de travail et des moyens de protection pour la sécurisation des personnels, des postes de travail, des rayonnages, des allées de circulation des piétons et des chariots, etc. selon un programme de maintenance préventive.

4.3 PREVENTION DES RISQUES VIS-A-VIS DES INTERIMAIRES

Identification et organisation des postes accessibles aux intérimaires, définition des compétences requises, analyse des risques liés aux opérations confiées et préparation d’un parcours d’intégration et d’accompagnement adapté à chaque poste afin de s’assurer que les intérimaires soient en mesure de réaliser les travaux qui leur sont confiés sans incidence sur leur santé et leur sécurité.

4.4 PREPARATION ET ORGANISATION DU TRAVAIL

Evaluation régulière des situations de travail avec le personnel concerné en mode normal, en mode dégradé ainsi que lors des opérations de maintenance afin de définir ensemble les conditions optimales d’un travail sécurisé, efficient et responsabilisant. Les résultats sont intégrés dans l’évaluation des risques. Le personnel porte les EPI appropriés aux situations de travail et participe au processus d’achat des équipements, des produits et des services depuis la définition du besoin (rédaction du cahier des charges) jusqu’à la mise en service. Les équipements sont mis en exploitation qu’après vérification de la conformité par rapport au cahier des charges, quelle que soit l’urgence de la mise en service.

4.5 EVALUATION DES RISQUES SUR LA SANTE AU TRAVAIL

Evaluation des nuisances physiques et chimiques, des troubles musculo-squelettiques (TMS), des risques psychosociaux, du vieillissement des salariés dès la conception de nouveaux produits et services ou la mise en place de nouveaux flux. Aménagement des postes de travail en prenant en compte l’impact sur la santé de l’activité physique, des produits et des procédés mis en oeuvre (émission de fumée, poussière, bruit, etc.). Collaboration avec les fournisseurs pour réduire la dangerosité des produits et des services achetés. Collaboration avec les clients pour optimiser les conditionnements, les schémas de palettisation, les délais, les fréquences de livraison, etc. et réduire ainsi les risques sur la santé (TMS, stress, etc.). Les fiches de données de sécurité (FDS) sont rassemblées, accessibles et régulièrement actualisées. Suivi et revue mensuelle d’indicateurs de MP en complément des indicateurs d’AT.

4.6 PILOTAGE DES ACTIONS DE PREVENTION DES RISQUES

Mise en place d’un processus de pilotage permanent de l’évaluation des risques et du plan d’actions général (document unique, analyses AT-MP, formations, …) basé sur une méthodologie d’observation et d’analyse des situations réelles de travail et confié à une équipe pluridisciplinaire d’évaluateurs et/ou à un référent qui en assure l’animation et le suivi dans le cadre d’une démarche collective et participative entre les managers et leurs équipes associant le CSST.

4.7 FORMATION A LA SANTE ET A LA SECURITE AU TRAVAIL

Mise en place d’un programme de formation Santé et Sécurité au Travail portant sur les objectifs à atteindre, l’identification des risques, la démarche de prévention, les habilitations nécessaires, les autorisations de conduite à renouveler, etc. dont le déploiement intègre l’ensemble des salariés selon un planning défini. Les modalités d’évaluation et d’appropriation des formations sont définies et mesurées à l’aide d’indicateurs (taux de formations réalisées dans les délais, nombre d’heures de formation, etc.).

4.8 RESPONSABILITES, COMMUNICATION ET IMPLICATION DES SALARIES

Mise en oeuvre d’un système global dans l’entreprise où les responsabilités en santé et sécurité au travail sont identifiées, réparties, coordonnées et assumées par le CSST, tous les managers et toutes les fonctions de l’entreprise y compris les fonctions Achats, Méthodes, Ventes, etc. Les règles de sécurité sont valorisées par le personnel, les objectifs SST sont intégrés dans les fiches de fonction, des audits SST ont régulièrement lieu sur le terrain, l’écoute des salariés et la communication avec la direction sont réelles. Les revues de direction santé-sécurité au travail sont régulières et une enquête annuelle sur la santé-sécurité au travail est réalisée.

4.9 ALIGNEMENT DES PRESTATAIRES LOGISTIQUES

Intégration des règles d’évaluation et de prévention des risques dans les cahiers des charges et les contrats d’externalisation logistique signés avec les prestataires logistiques (entrepositaires et transporteurs) dans le but de porter la démarche dans les entreprises partenaires, de les aligner sur la politique santé-sécurité au travail de l’entreprise, de rechercher un objectif commun et de favoriser l’application des bonnes pratiques tout au long de la chaîne logistique.

4.10 RESPECT DU PROTOCOLE SANITAIRE

En cas de crise sanitaire, diffusion et mise en oeuvre d’un guide des règles d’hygiène et de sécurité définissant les conditions de télétravail, les gestes barrières et de distanciation pour le personnel autorisé à travailler sur site, les conditions de port du masque, les règles de circulation, les consignes d’hygiène, les numéros utiles, etc. conformément au protocole sanitaire défini par la branche sectorielle de l’entreprise.

SOUS-TOTAL
5. SUPPLY CHAIN + RÉSILIENTE %

Une Supply Chain résiliente résiste aux imprévus et aux chocs grâce à ses capacités d’anticipation des risques et de réorganisation rapide pour assurer la continuité de service tout en minimisant l’impact des crises sur les résultats.

5.1 AUDIT DES RISQUES ET STRATEGIES DE RESILIENCE

Audit des risques d’entrave ou de rupture majeure de la Supply Chain, évaluation des probabilités et des impacts, hiérarchisation des risques et développement de stratégies de résilience intra et interorganisationnelles avec mise en œuvre d’actions d’anticipation, de préparation et de gestion de crise pilotées à l’aide d’indicateurs pertinents.

5.2 SÉCURISATION DES LIEUX

Mise en œuvre d’un plan de vigilance et de mesures de lutte contre les incendies, le vol, la malveillance ou le terrorisme.

5.3 SÉCURISATION DES APPROVISIONNEMENTS

Diversification et sécurisation des sources d’approvisionnement stratégiques (multi-sources et/ou locaux).

5.4 SÉCURISATION DE LA PRODUCTION

Partenariat avec des sites et/ou des entreprises offrant des capacités de production alternatives en cas d’incapacité temporaire de produire.

5.5 SÉCURISATION DE LA DISTRIBUTION

Anticipation de la perte partielle ou complète d’un entrepôt par la capacité à trouver une plateforme bis, à l’équiper en matériels de stockage et de manutention adaptés, à redeployer les systèmes et outils informatiques, à remobiliser une équipe opérationnelle, à rerouter les stocks, les préparations de commandes et les expéditions, à prévenir les transporteurs, à sécuriser les lieux, etc. en moins d’une journée.

5.6 STOCKS STRATEGIQUES

1/ Identification des matières premières critiques et dimensionnement de stocks stratégiques régulièrement réévalués et renouvelés en prévision de pic saisonnier ou de crise majeure. Mise en place de stocks de sécurité contractuels chez les fournisseurs. Des stocks de sécurité de pièces détachées pour la maintenance des machines sont également maintenus pour prévenir les risques potentiels de rupture d’approvisionnement.
2/ Dimensionnement de stocks suffisants de protections individuelles et collectives (thermomètres, masques, gants, gel hydroalcoolique, équipement de distanciation, etc.) régulièrement renouvelés en prévision de crise sanitaire majeure.

5.7 SÉCURISATION INFORMATIQUE

Sécurisation du système d’information à l’aide de pare feux et d’antivirus efficaces et constamment contrôlés et mis à jour par des experts informatiques (connexions chiffrées et sécurisées via VPN, contrôle des clés et des capteurs illicites, vérification des ordinateurs portables, des tablettes et des téléphones, doubles sauvegardes en temps réel, etc.).

5.8 PLAN DE CONTINUITE

Définition de processus-clés en mode dégradé et de plans de continuité en fonction de scénarios de crise clairement définis (panne informatique, incendie, crise sanitaire, etc.) permettant le fonctionnement de base de la Supply Chain et la réintégration des données recueillies manuellement une fois le retour à la normale.

5.9 EXERCICES D'ENTRAINEMENT

Capacité démontrée à reprioriser, à reconfigurer et à maintenir la Supply Chain en état de fonctionnement dans le respect des protocoles de sécurité par la conduite d’exercices d’entraînement régulièrement testés et éprouvés en grandeur nature avec l’ensemble du personnel face à des risques majeurs avec pour résultats une dégradation limitée du taux de service client avant le retour à une situation normale.

5.10 CELLULE DE CRISE

Activation en moins d’une heure d’une cellule de crise en cas d’urgence comprenant un comité restreint de décideurs, d’experts QHSE et du risque rencontré, de professionnels de la communication, de juristes, etc., en lien avec les autorités, centralisant les informations, évaluant le risque et son évolution, coordonnant la gestion des urgences et la logistique, priorisant et réorganisant l’activité, évaluant l’efficacité des actions, définissant la stratégie de communication et assurant la communication interne et externe jusqu’à la mise sous contrôle et au retour à la normale de la situation.

5.11 ASSURANCE DES RISQUES

1/ Souscription d’assurances des risques assurables : risques produit (protection du consommateur), risques dommages aux marchandises transportées (pertes partielles ou totales, dommages aux marchandises, retard de livraison), risques liés aux marchandises dangereuses, risque environnemental
2/ Identification des risques non assurables (nature, fréquence et gravité) et mise en place de mesures de prévention et de protection (programmes de prévention, provisions pour risque).

5.12 PERTE D'EXPLOITATION

Souscription d’une assurance perte d’exploitation en cas de sinistre interne ou externe ayant des répercussions sur l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise.

SOUS-TOTAL
6. SUPPLY CHAIN + ÉCOLOGIQUE %

Une Supply Chain écologique minimise son empreinte environnementale à toutes les étapes de la chaîne logistique depuis les approvisionnements jusqu’au recyclage des produits usagés en passant par les process de production, de distribution, de livraison, de retour des produits et emballages et de service après-vente.

6.1 STRATEGIE ENVIRONNEMENTALE ET ENERGETIQUE

Définition d’un système de management environnemental et d’amélioration des performances énergétiques selon respectivement les normes ISO 14001 et ISO 50001 consistant à élaborer une politique environnementale et énergétique, à fixer des cibles et des objectifs, à définir et coordonner des plans d’actions, à mesurer les résultats, à organiser des revues de direction et à améliorer en continu les performances environnementales et énergétiques de la Supply Chain.

6.2 RECYCLAGE

Non rejet de matières polluantes dans l’environnement, surveillance accrue et certification des bâtiments réfrigérés contre les risques de fuite de fluides frigorigènes, recyclage des eaux usées, utilisation d’emballages et de films étirables recyclables, limitation de la production de déchets non recyclables.

6.3 LOGISTIQUE INVERSE

Définition et mise en œuvre d’une stratégie de reverse logistics visant la collecte, le retour, le reconditionnement, la réparation, le démantèlement et/ou le recyclage des produits et des emballages après-vente déclinée en termes d’objectifs de récupération de valeur et de plans d’actions différenciés.

6.4 ENTREPÔT HQE

Certification HQE (Haute Qualité Environnementale) des entrepôts.

6.5 CHARGEUR RESPONSABLE

Optimisation des chargements, du réseau d’approvisionnement et de distribution ainsi que des navettes intersites pour réduire les trajets et les kilomètres à vide ou improductifs selon le dispositif FRET21.

6.6 TRANSPORT RESPONSABLE

Politique d’achat de transport responsable et contractualisation avec des transporteurs signataires de la démarche volontaire « Objectif CO2, les transporteurs s’engagent » pour la réduction de l’empreinte environnementale des transports amont, internes et aval.

6.7 SUPPORT DE MANUTENTION

Location de supports de manutention géolocalisés (palettes, rolls, bacs réutilisables, etc.) ou mise en place d’un système performant permettant de réduire les émissions de GES dues au repositionnement des supports après livraison.

6.8 MICRO SUPPLY CHAIN

Développement d’une Supply Chain plus proche ou locale autour des sites de production autant pour une partie des approvisionnements que pour la distribution d’une partie des produits finis en zone rurale et en zone urbaine privilégiant des moyens logistiques décarbonés.

6.9 COMPENSATION CARBONE

Participation à une démarche de compensation carbone consistant à contrebalancer les propres émissions de CO2 de l’entreprise par le financement de projets de réduction d’autres émissions ou de séquestration de carbone.

6.10 ECOBILAN

Réalisation d’écobilans et de mesures systématiques des rejets de GES émis par l’entreprise et ses flux internes et externes.

SOUS-TOTAL
7. SUPPLY CHAIN + STRUCTURÉE %

Une Supply Chain structurée repose sur une stratégie claire, une organisation transversale, des processus alignés et un système d’information robuste et intégré tout en étant sous la responsabilité d’un(e) directeur(trice) Supply Chain, membre du comité de direction, en charge de la planification, de l’exécution et de la maîtrise des flux physiques, d’informations et financiers et de l’optimisation des stocks et des ressources de production et de distribution.

7.1 DIRECTION SUPPLY CHAIN

Présence d’un(e) directeur(trice) Supply Chain, membre du comité de direction, en charge de la totalité du processus logistique depuis l’entrée des commandes jusqu’à leurs livraisons en passant par l’élaboration des stratégies Supply Chain et du budget, l’optimisation des stocks, la gestion d’entrepôt, la gestion du transport, les prévisions de vente, la planification industrielle, les approvisionnements, la gestion du soutien après-vente, des retours et des produits à recycler selon la norme NF X 50-600 : Logistique – Fonction et démarche, AFNOR, 1999 et FD X 50-604 : Le Processus logistique, AFNOR, 2002.

7.2 STRATEGIE SUPPLY CHAIN

Définition et mise en œuvre de stratégies Supply Chain ominicanal optimisées en fonction des segments de produit et de marché avec actualisation d’une feuille de route annuelle.

7.3 SCHEMA DIRECTEUR LOGISTIQUE

Définition et optimisation du schéma directeur logistique entre les sources d’approvisionnement, les usines, les entrepôts internes et externes et les points de livraison des clients déterminant le nombre, la localisation, la taille et les fonctionnalités des entrepôts et des plateformes, la localisation et le dimensionnement des stocks, le schéma de transport et les diagrammes de flux en fonction des objectifs de service, de coût et de rotation des stocks, des typologies de produits, des canaux de distribution, des points de livraison, etc.

7.4 POLITIQUE DE SERVICE ET DE STOCK

Politiques de service et de stock clairement définies et différenciées par typologie de clients, de produits et de canaux de distribution.

7.5 ORGANISATION TRANSVERSALE

Organisation et animation transversale des métiers de la Supply Chain en interaction avec les autres fonctions de l’entreprise impliquées dans le processus logistique.

7.6 FICHE DE FONCTION

Fiches de poste décrivant les rôles, les responsabilités et la polycompétence/polyvalence de l’ensemble des acteurs de la Supply Chain.

7.7 CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

Cartographie détaillée et à jour des processus-clés décrivant l’organisation, le fonctionnement et les interfaces de la Supply Chain avec les fonctions Ventes, Marketing, Production, Achats, Qualité, Finances, etc. et les partenaires de l’entreprise. Pour chaque processus-clé, un(e) garant(e) a été désigné(e) pour en assurer l’application et le maintien. Toute la documentation est centralisée dans le manuel Qualité de l’entreprise.

7.8 REVUE DE PROCESSUS

Revue périodique des processus-clés, des procédures, des instructions et des indicateurs Supply Chain en présence des garants de processus et de la Qualité.

7.9 SYSTÈME D'INFORMATION

Système d’information intégré (ERP) et pleinement exploité regroupant les modules de gestion des commandes, de gestion d’entrepôt, de gestion du transport, de gestion des retours, de prévisions de vente, de planification, de gestion des stocks et de gestion des approvisionnements intégrant le calcul des besoins nets (CBN) de fabrication et/ou d’approvisionnement selon les concepts MRP-2/DRP.

7.10 TABLEAU DE BORD SUPPLY CHAIN

Mesure des performances logistiques et des impacts économiques, sociaux (AT-MP) et environnementaux selon des indicateurs définis et appliqués conformément aux standards de l’interprofession.

SOUS-TOTAL
8. SUPPLY CHAIN + CONNECTÉE %

Une Supply Chain connectée utilise les technologies numériques permettant la capture automatique de données, l’automatisation des échanges de données, le pilotage des flux en temps réel, la traçabilité des flux, des événements, des ressources et des transactions à chaque étape de la chaîne de valeur, la sécurisation des transactions, la collecte de big data, des analyses sophistiquées grâce à l’IA, le machine learning, etc.

8.1 CODIFICATION, MARQUAGE, RADIOFREQUENCE

Application des standards de communication internationaux (GS1, BoostAero, GALIA, Odette, etc. selon les secteurs d’activité) pour la codification, le marquage et/ou la radiofréquence des pièces, des unités logistiques et des unités de vente.

8.2 ECHANGES DE DONNEES INFORMATISES

Intégration des principaux clients, fournisseurs et prestataires logistiques au système d’information pour l’envoi et la réception automatique des fiches-produits (PIM), des commandes, des accusés de réception, des ordres de transport, des avis d’expédition, des factures, etc.

8.3 CAPTURE AUTOMATIQUE

Utilisation de lecteurs optiques et/ou capteurs IoT pour l’enregistrement automatique des réceptions, des inventaires, des mouvements de stock, des ordres de fabrication, des préparations de commande, de la traçabilité, des expéditions, etc.

8.4 VISIBILITE TRANSVERSE ET DYNAMIQUE DES STOCKS

Visibilité transverse et dynamique des stocks en temps réel ou à haute fréquence à l’aide des technologies numériques (scanners, drones, IoT, etc.) dans l’ensemble des entrepôts (et des points de vente le cas échéant) qu’ils soient internes, consignés ou externalisés.

8.5 PILOTAGE DU TRANSPORT EN TEMPS REEL

Centralisation des données de transport et connaissance en temps réel des statuts de livraison amont et aval – avant, pendant et après le transport – avec analyse prédictive des heures de livraison, remontée des preuves de livraison et des incidents de livraison (retard, manquant, casse, dévoyé, …), e-facturation, etc.

8.6 TRACABILITE NUMERIQUE

Interconnexion et numérisation des processus de traçabilité entre l’entreprise, ses fournisseurs, ses prestataires logistiques et ses clients sans reprise manuelle de la chaîne documentaire dûment numérisée, contrôlée et sécurisée.

8.7 AUTOMATISATION DES PROCESS

Automatisation des opérations de chargement/déchargement, de transfert, de stockage, d’inventaire, de préparation de commandes, etc. selon la volumétrie des flux et mise en place de workflows et/ou de systèmes experts (RPA) pour faciliter les activités administratives – systématiques et répétitives – telles que le suivi des commandes, les contrôles de factures, les rapprochements commandes-BL-factures, etc.

8.8 BUSINESS INTELLIGENCE

Utilisation de la Business Intelligence pour l’analyse de données multiples et l’amélioration des prises de décision et des performances de la Supply Chain sur la base de rapports, de graphiques, d’infographies et de tableaux de bord à hiérarchies multiples constamment à jour.

8.9 BIG DATA / INTELLIGENCE ARTIFICIELLE

Collecte, analyse et exploitation de Big Data à l’aide de l’Intelligence Artificielle (IA) et du machine learning pour l’amélioration de la fiabilité des prévisions de vente à des mailles temporelles, géographiques ou clients plus fines, la gestion des promotions, l’optimisation de la production, du picking, des tournées de livraison, etc.

8.10 JUMEAU NUMERIQUE

Conception et mise en œuvre de jumeaux numériques reproduisant en partie le fonctionnement de la Supply Chain afin de simuler le changement de règles de pilotage, la modification des mix produits, la détection des goulots d’étranglement, l’augmentation des capacités et de la flexibilité des outils de production, les impacts économiques et écologiques des sources d’approvisionnement éloignées, etc.

SOUS-TOTAL
9. SUPPLY CHAIN + COLLABORATIVE %

Une Supply Chain collaborative est en interaction avec les acteurs internes et externes de l’entreprise pour la recherche de visibilité et de synergies accrues à travers la mise en place de modèles de collaboration logistique permettant d’améliorer les performances globales de la chaîne de valeur en termes de qualité de service et de réduction des coûts, des risques d’AT-MP et des émissions de GES.

9.1 COLLABORATION INTERNE SUPPLY CHAIN / COMMERCE / MARKETING

Collaboration interne entre les fonctions Supply Chain, Commerce, Marketing et Contrôle de Gestion pour la définition concertée des prévisions de vente selon un processus piloté par la Supply Chain et appliqué au minimum 4 fois/an avec la participation effective de tous les acteurs concernés.

9.2 COLLABORATION INTERNE APPROVISIONNEMENTS / ACHATS

Collaboration interne entre les fonctions Approvisionnements et Achats pour la définition et l’optimisation des paramètres d’approvisionnement auprès des fournisseurs (objectifs de service, mini de commande, fréquence et délai de livraison, stock de sécurité, conditionnement, étiquetage, codification, marquage et radiofréquence des unités logistiques, échanges de données informatisés, traçabilité, palettisation, mode de transport, incoterms, etc.).

9.3 COLLABORATION EXTERNE CLIENT / FOURNISSEUR

Application de modèles de collaboration externes avec les clients et/ou les fournisseurs clés tels que le partage de Plannings d’Approvisionnement Glissants (PAG) revus mensuellement sur un horizon de 3 à 12 mois, la Gestion Partagée/Mutualisée des Approvisionnements (GPA, GMA), la gestion concertée des prévisions de vente, des promotions et des nouveaux produits (CPFR), etc. pour le partage de visibilité et la mise à profit de synergies logistiques interentreprises.

9.4 COLLABORATION AVEC LES TRANSPORTEURS

Partage de plannings transport dynamiques avec les transporteurs à 24-48 heures pour les livraisons courantes et à moyen-long terme pour l’anticipation des jours fériés et des pointes saisonnières.

9.5 MUTUALISATION DU TRANSPORT

Participation à des programmes collaboratifs régionaux de massification et de mutualisation du transport permettant d’améliorer le taux de remplissage des véhicules et de réduire les coûts de transport et les émissions de GES.

9.6 PARTAGE DE RESSOURCES

Partage de ressources logistiques (prêt de personnel qualifié, stocks, surfaces de stockage, matériels de manutention, moyens de transport, outils informatiques, etc.) entre entreprises du même bassin de production et/ou de distribution.

9.7 SUPPLY CHAIN & SANTE

Participation à l’échelle de la filière à des programmes collaboratifs clients-fournisseurs de prévention des risques d’AT/MP, de réduction de la pénibilité et du stress, de détente des flux tendus, d’amélioration des conditions de travail en agissant sur l’optimisation de leviers transversaux tels que les délais et les fréquences de livraison, l’harmonisation des cahiers des charges de palettisation, l’optimisation des supports de manutention (palettes, rolls, emballages, …), l’amélioration de la visibilité des promotions, etc.

SOUS-TOTAL
10. SUPPLY CHAIN + APPRENANTE %

Une Supply Chain apprenante s’inscrit dans un processus d’amélioration continue des connaissances, des compétences et des savoir-être afin d’aider les acteurs de la Supply Chain à s’adapter individuellement et collectivement aux évolutions de leur métier et de l’environnement technologique, économique, social et réglementaire.

10.1 REFERENTIEL DE COMPETENCES

Utilisation d’un référentiel ou d’une grille de compétences Supply Chain pour l’évaluation et le développement des connaissances et des compétences des acteurs de la Supply Chain.

10.2 ENTRETIEN INDIVIDUEL

Entretien individuel de chaque acteur de la Supply Chain avec son N+1 au minimum 1 fois/an pour faire le bilan de la période écoulée, identifier les besoins en formation et fixer de nouveaux objectifs.

10.3 FORMATION CONTINUE

Formation continue de l’ensemble des acteurs de la Supply Chain en présentiel et/ou distanciel.

10.4 APPRENTISSAGE EN GROUPE

Apprentissage en groupe pour favoriser la communication et le développement plus efficients des compétences métiers entre pairs.

10.5 LIEN AVEC L'ENSEIGNEMENT

Signature d’accords avec des organismes de formation ou des universités pour des formations logistiques sur mesure et/ou l’accueil de stagiaires et/ou d’étudiants en alternance.

10.6 RETOUR D'EXPERIENCE

1/ Capitalisation et partage des retours d’expérience à l’issue de chaque projet ou événement majeur.

2/ Recours à des retours d’expérience avertis venant de praticiens et d’experts aguerris internes et/ou externes avant le démarrage de tout nouveau projet Supply Chain en vue d’en maximiser la réussite.

10.7 SENSIBILISATION DU TOP MANAGEMENT

Sensibilisation réussie des directions Ventes, Opérations, Achats, Finance et RH aux enjeux stratégiques et aux leviers d’action du Supply Chain Management à l’aide par exemple de « serious games » (jeux de simulation), de « vis ma vie » ou de « cafés service » faisant que le rôle, les métiers et les enjeux de la Supply Chain sont bien compris de tous.

SOUS-TOTAL
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